Innerhalb der Organisationsentwicklung ist heute unstrittig: Je differenzierter das Bild der agierenden Führungskräfte von der Komplexität großer Organisationen ist, je klarer ihnen ist, dass Führung weniger mit Ansage, dafür mehr mit Ausbalancieren unterschiedlicher Interessen und dem Herstellen von Transparenz zu tun hat, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, ein Unternehmen langfristig gut durch die sich immer rascher verändernden Rahmenbedingen zu führen und Mitarbeiter an sich zu binden. Dass die gelebte Praxis häufig ganz anders aussieht, hat auch damit zu tun, dass das menschliche Gehirn zu Reduktion neigt und unser Vorstellungsvermögen der Komplexität von Organisationen und den darin agierenden Menschen sowie den vielfältigen Verflechtungen untereinander nicht gewachsen ist. Dennoch bieten Organisationskultur und Personalpolitik eines Unternehmens Möglichkeiten, den Rahmen, in dem die konkrete Führungsarbeit stattfindet, zu gestalten. Bei gut organisierten Unternehmen werden beide aus den Unternehmenszielen und der Unternehmenspolitik abgeleitet und den Führungskräften und Mitarbeitern zugänglich gemacht. Bei anderen ergeben sie sich durch die agierenden Personen. So oder so geben sie einen Korridor vor, der entweder eng begrenzt ist oder Führungskräften Gestaltungsraum einschließlich der Möglichkeiten für Mitarbeiterentwicklung eröffnet.
